«Августина» - отзывы сотрудников и клиентов

Интервью с Олегом Прохоренко - генеральный директор сети «Августина»
О том, как чувствуют себя татарстанские сети магазинов формата «у дома» в условиях конкуренции с крупными федеральными ритейлерами, о влиянии второй волны кризиса на продажи и о проблемах с поставщиками журналисту делового еженедельника «где Деньги» Наталии Фёдоровой рассказал генеральный директор казанской сети магазинов «Августина» Олег Прохоренко.

— Олег Леонидович, торговая сеть «Августина» присутствует на казанском рынке более 17 лет. С чего все начиналось? Что сегодня представляет собой сеть?
— Все началось с одного маленького торгового киоска на остановке «Компрессорный завод», который мы арендовали вместе с братом. В начале 90-х годов многие начинали с нуля, меняли что-то в своей жизни (я офицер, уволился из вооруженных сил, брат — хирург). Со временем появилось еще несколько киосков (одни строили сами, другие выкупали). Лет через семь появился первый магазин на улице Даурской, тогда же мы открыли действующий и поныне склад. Образцом для подражания была торговая сеть «Эдельвейс».
Сначала товар развозился по рукописным листам заявок, затем приобрели рации (мобильных телефонов еще не было). Позже перешли на компьютерное обслуживание, появилась собственная элементарная программа: приход и расход. Мы развивались, брали кредиты в банке, рассчитывались и снова брали.
Сейчас в торговую сеть «Августина» входит 47 мини-маркетов и 33 киоска, которые мы постепенно перестраиваем в павильоны. Все наши торговые точки в одном стиле, узнаваемые. Сюда можно зайти по дороге домой и купить самое необходимое.
Многое приходится делать самому, вплоть до внутренней планировки помещений, расстановки холодильного оборудования и т.д. Но мне это не в тягость, а в удовольствие. У нас нет утренних совещаний, собраний, гимнов. Каждый знает свое дело, и ему совсем не обязательно смотреть на часы в ожидании конца рабочего времени. Вот такой капитализм с человеческим лицом.
— Экономический кризис 2008-2009 годов тяжело пережили?
— А он был? Для тех, кто пережил дефолт девяностых годов, кризис 2008-2009 годов — это комариный укус. Думаю, что мы не заметили последнего кризиса благодаря двум моментам. Во-первых, сплоченности нашего коллектива. Мы всегда стараемся поддерживать своих сотрудников, относиться к ним по-человечески, и они отвечают нам тем же, работают с полной отдачей, переживают, если что-то не получается. У нас нет текучки кадров, мы как одна большая семья. Не помню, чтобы кто-то уходил от нас сам, но и уволенных — единицы за все время.
Во-вторых, во время кризиса люди начали сокращать свои расходы и вместо посещения более дорогих супермаркетов стали покупать продукты в наших магазинах. Мы стараемся устанавливать цены на продукты ниже, чем у конкурентов. Я постоянно мониторю цены по городу и знаю, о чем говорю. Да, рентабельность продаж у нас ниже, зато товарооборот происходит быстрее, просрочки меньше.
— Недавно руководство сети Х5 Retail Group заявило, что кризисные явления второй волны уже начали сказываться на ее бизнесе — заметно снизился потребительский спрос, поэтому рост выручки в третьем квартале составил всего 4% против 10 кварталом ранее. Отмечаете ли вы в магазинах своей сети снижение выручки, падение потребительского спроса?
— Нет, мы не заметили спада. Если крупные сети стали меньше продавать, может, дело в том, что люди стали чаще заходить в магазины типа «Августины»? С другой стороны, если раньше инвестиции на открытие нового магазина окупались за два-три года, то сейчас, как правило, не меньше пяти. Но, на мой взгляд, это связано не со снижением потребительского спроса, а с увеличением конкуренции из-за бурного роста числа торговых точек (в том числе «Пятерочек», «Августин», ну и совершенно неконтролируемого роста киосков).
Вообще-то, у каждого сезона свои особенности. Год можно поделить на части. Первый квартал приносит мало прибыли, люди после праздников мало покупают. Во втором квартале наблюдается неуклонный рост. Летом спрос очень высокий за счет продажи пива, воды. Осенью приезжают студенты, в связи с чем выручка в нашей сети растет. Дело в том, что студенты — малоимущий слой населения, а наша сеть как раз рассчитана на покупателей со средним и низким достатком. Сейчас, в конце октября — начале ноября, мы переживаем ежегодный переломный момент: продажи пива и воды падают, медленно начинают расти продажи алкоголя покрепче. До 20 декабря бывает ежегодный наплыв покупателей из офисов, поскольку многие наши точки находятся рядом с бизнес-центрами, которые делают закупки для корпоративов. Раньше ближе к Новому году в наших магазинах было столпотворение, сейчас же большая часть покупателей предпочитает набирать полные тележки необходимых продуктов в супермаркетах, а к нам они заходят, чтобы докупить то, что забыли.
— То есть вы не ощущаете конкуренции со стороны федеральных и региональных сетей?
— Недавно в Казани проходил семинар «Наше дело — магазины», на котором выступали представители одной крупной федеральной сети. Они прямо заявили, что все равно нас задушат и уничтожат, что мы будем работать на них. Это было очень оскорбительно слышать, и многие представители небольших сетей ушли с семинара. Но мы не ушли и дослушали выступления до конца. И не зря, потому что кое-что поняли для себя. Эта крупная сеть стала рассказывать, как она строит свою структуру, как открывает каждый новый магазин. Не буду вдаваться в подробности, скажу только, что мы делаем точно так же, наша схема ничуть не хуже.
На семинаре сказали, что, если мы не работаем за 500 км от Казани, значит, отстаем. Да, мы пока не выходим за пределы Казани — практически все наши торговые точки находятся возле дома или на остановках. Понимаем, что прилавочные магазины уходят в прошлое, поскольку в супермаркетах людям можно потрогать товар, посмотреть сроки годности. Мы давно хотим опробовать формат супермаркетов, но пока нам хорошо в занимаемой нише. Думаю, что со временем перерастем себя нынешних, как это уже не раз происходило: ведь раньше у нас были в основном киоски, а сейчас — мини-маркеты.
— В чем, по вашему мнению, конкурентное преимущество небольших местных сетей перед гигантами?
— Удобно, чисто, доступно, быстро. От посетителей крупных сетей часто можно услышать, что продукция в этих магазинах просроченная, несвежая. Покупатели жалуются на озлобленных продавцов. Это минусы больших сетей, там могут не уследить за каждым магазином. У нас же установлен личный диалог с покупателем и нашими магазинами (в уголке покупателя указан прямой телефон моего брата). Преимущество прилавочных магазинов шаговой доступности — приветливые продавцы, получающие зарплату в виде процентов от продаж, постоянные покупатели. Вступать в борьбу с гигантами мы пока не торопимся. Мы им не мешаем, они нас не замечают. Почти.
Сейчас переходим на штрих-кодирование в мини-маркетах. Это для нас большое достижение. Мы хотим наладить аналитику, проверять каждый магазин, узнавать, что ему действительно нужно. У нас ни в одном мини-маркете нет заведующих, продавцы занимаются и заказом, и продажей, и оформлением документов, все магазины компьютеризированы, снабжены видеорегистрацией.
— В Госдуму внесен пакет поправок в Закон о торговле, которые призваны урегулировать отношения сетей и поставщиков. В частности поставщикам хотят запретить работать с другими сетями или поставлять конкурентам товары на лучших условиях. Как вы относитесь к этим предложенным мерам?
— Любые запретные меры в сфере торговли надо делать очень осторожно, с привлечением настоящих специалистов из этой сферы, в том числе сетей. Почему я не могу получать у поставщиков товары на лучших условиях, если годами заработал это право честным, взаимовыгодным сотрудничеством? Конечно, не должно быть крайностей. Например, одним из главных требований с нашей стороны является замена всего просроченного товара. Незадолго до нашей с вами беседы приходили поставщики известных американских напитков, чтобы забрать просроченный товар. Хранение его для нас очень проблематично, так как возврат осуществляется один-два раза в год. Мы готовы вернуть товар поставщикам, но не всегда поставщики готовы вернуть нам, в свою очередь, необходимую сумму денег, чтобы можно было заменить просрочку.
У каждой компании есть лимит: например, она на всю Казань выделяет 100 тысяч рублей, и эти деньги распределяют между всеми магазинами, где оказался просроченный товар. Таким образом, мы не застрахованы от того, что на нас закончится лимит средств, а просроченный товар останется лежать у нас. А ведь мы не продаем просроченный товар, как это некоторые магазины делают, затирая даты. Если наш ревизор на витрине находит такой товар, то на продавца накладывается штраф, чтобы в следующий раз он был внимательнее.
Другой пример — отсрочка платежа за поставленный товар. Конечно, просроченные платежи есть у всех, и у нас в том числе. Наша сеть развивается, денег постоянно не хватает, но поставщики знают: если в этом месяце они подождут, то в следующем мы можем расплатиться даже раньше оговоренного. До судов у нас не доходит, новый закон не страшен.
Проблем с поставщиками у нас нет, так как понимаем, что сотрудничество должно быть взаимовыгодным и не выдвигаем нереальных требований. Мы не региональная сеть, поэтому работаем только с дистрибьюторами, которые находятся в Казани. Последнее время на нас выходят многие поставщики из Москвы, Волгограда, Перми и т.д. В начале следующего года мы завершим строительство логистической базы практически в центре Казани. Это снимет нашу самую главную проблему — доставку товара. Мы сможем закупать больше, дешевле. А значит, и наши цены будут еще ниже.
— Есть ли в Казани сети, подобные «Августине»?
— Может быть, еще две-три. «Элина», «Солнышко», «Рената»... Мы одна из лидирующих сетей такого формата. Многие сети уходят с рынка, поглощаются. Большую часть магазинов, которые закрываются, перекупаем мы, переделываем под свой формат. Трудно представить, чтобы сегодня кто-то мог войти на рынок и развиться наподобие нашей сети. На рынке не хватает разве что магазинчиков европейского типа вроде «Сгомонъ», «Катык» — это специализированные продуктовые магазины, которые продают только булочки, только фирменные пирожные, только колбасу.
— Рынок достаточно конкурентен, себестоимость товаров растет, при этом покупатели ищут низкую цену. Продавец находится между двух огней. Как решаете эту задачу?
— Наши дистрибьюторы не поднимают цены резко, но каждые две-три недели понемногу, пока покупатели привыкнут. Иногда поставщики сами просят нас не поднимать их, и мы на это идем, поскольку иначе цены поднимаются на товар, который был закуплен по старой цене. Поэтому старый товар мы продаем по старой цене. А новый — по новой.
В этом году цены прыгали. Например, подсолнечное масло в начале года стоило 80-90 рублей в рознице, сейчас же снизилось до 60 рублей. То же самое было с гречкой. Но пару месяцев назад обнаружилось, что у дистрибьюторов остались старые запасы гречки, цена на которые упала на 50%, и мы тоже снизили цены, чтобы помочь им продать старый урожай. Во время летнего сезона на сахарный песок делаем наценку вообще только 10%, чтобы было дешевле, чем на базаре, и покупатели идут к нам.
— Как повлиял на работу сети запрет на продажу алкоголя после 22 часов?
— Все наши магазины 24-часовые, за исключением 2-3 магазинов. Первые дни покупатели возмущались и пытались уговорить продавцов, чтобы те продавали алкоголь и ночью. Но у нас установлены камеры в магазинах, все отслеживается — законодательство мы соблюдаем строго. Потом покупатели привыкли и начали закупать спиртное раньше 22 часов, так что уменьшения выручки мы не заметили. Может быть, еще и потому, что люди активно переходят на вино и крепкое пиво, на которые пока запрет не распространяется.